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July 23, 2020
“Elevación pesada no diferenciada.” Éste es cómo los servicios web del Amazonas han caracterizado el trabajo conducido normalmente por departamentos de las TIC en centros de datos de la empresa desde el lanzamiento de su servicio público de la nube.
El movimiento a la nube y “usted consiguen tomar ese recurso escaso — sus ingenieros del desarrollo de programas — y en vez de tenerlos trabajar en la elevación pesada no diferenciada de la infraestructura, usted consigue trabajar en qué distingue su negocio,” comentó al CEO Andy Jassy de AWS durante el re de su compañía 2015: Invente las notas tónicas. “Y entonces usted consigue desplegar su uso en la infraestructura mundial.”
Anterior que año, Dropbox — un servicio del almacenamiento de datos de la nube fundado en AWS — puso en marcha su esfuerzo para mover la otra dirección. Previo una época cuando podría escalar no más sus servicios en sincronización con demanda de los clientes, a pesar de las promesas de Jassy que los recursos del Amazonas eran con eficacia infinitos. Entre febrero y octubre de 2015, el Dropbox volvió a poner con éxito el 90 por ciento de los 600 petabytes estimados de su cliente que los datos a su red interna de centros de datos doblaron el bolsillo mágico.
“Nos estaba claro desde el principio que tendríamos que construir todo a partir de cero,” escribió la infraestructura VP Akhil Gupta del Dropbox en su blog de la compañía en 2016, “puesto que no hay nada en la comunidad abierta de la fuente que se demuestra trabajar confiablemente en nuestra escala. Pocas compañías en el mundo tienen los mismos requisitos para la escala del almacenamiento que lo hacemos.”
Las declaraciones les gusta eso provocaron alguno para considerar la migración reversa del buzón como clase de acontecimiento único. A diferencia de la empresa diaria en una industria como el petróleo, la atención sanitaria, o el seguro, Dropbox tenía un interés en ventajas del servicio directamente que dirigía en su propio sistema. Su movimiento fuera de la nube no fue percibido extensamente como viaje del cual el resto del mundo de las TIC podría aprender cualquier lección pertinente.
Cinco años más adelante, muchas más organizaciones, incluyendo ésas fuera de la industria de IT, están descubriendo que existen los límites a su capacidad de conversión a escala infinita en la nube pública hacer. Podía haber razones válidas de, para ponerla romantically, un hogar del viaje. Ahora el viaje mágico del bolsillo está comenzando a mirar más bién una expedición pionera.
El “Dropbox hizo un plan. Mirábamos cuál es nuestra capacidad, qué anticipamos nuestro crecimiento para ser,” Latane Garetson, el jefe del buzón de la infraestructura física del centro de datos, dijimos el conocimiento de Data Center. Como habitual, el equipo construyó un modelo para el planeamiento de capacidad del centro de datos.
Ese Dropbox pasó con este ejercicio no debe venir como un choque a cualquier persona que lee un sitio como la DCK en una base regular. Pero el acercamiento de la compañía al planeamiento de capacidad hoy pudo ser una sorpresa. El equipo de Garetson actúa en ventanas de planificación granulares, a corto plazo — a menudo seis meses, a veces tres – mucho más corto que común-práctica.
“Es un poco al revés un acercamiento,” él admitió. Todavía tienen sus pronósticos anuales del crecimiento, pero esos pronósticos se ponen al día con frecuencia a lo largo del año, sobre la base de la comunicación con el equipo del software y los plazos de ejecución anticipados (“cuánto tiempo toma para comprar capacidad, y cuando podemos realmente aterrizar capacidad y conseguirla disponible ").
“Está continuando trabajando con nuestro grupo del software, y simplifica todo dentro de Dropbox internamente: ¿diciendo, ‘cuáles son nosotros que cuentan con este año? ‘y haga un pronóstico del modelo de la capacidad que esté continuando siempre siendo puesto al día — mensual, semanal, trimestral. El equipo del centro de datos se integra siempre en ese proceso.”
Para muchas tiendas de las TIC, el comienzo del despliegue con hardware de adquisición o constructivo, efectuarlo, desplegarlo, y entonces la integración de él en racimos del servicio y la infusión de él con software. El acercamiento del buzón trabaja en la otra dirección, Garetson nos dijo. El equipo del software analiza la capacidad activa prevé primero e idea una plantilla para los servidores que sus centros de datos en diversas zonas metropolitanas requerirán. Estos desarrolladores hacen la ingeniería del “papeleo”, incluyendo la configuración de servicios y de buildouts del servidor.
Como los clientes que ponen órdenes en a impulsión-por ventana, estas configuraciones entonces se entregan a los equipos del hardware en ordenado, y el hardware se produce a las especificaciones del equipo del software. Puesto que el equipo del software ha producido ya el plan de la configuración, los nuevos servidores son uno mismo-configuración, no requiriendo ningún trabajo de la configuración de ingenieros del hardware.
“Las palancas que consideramos son nuestros tiempos de generación,” dijo a Garetson. “Comenzamos en 2015 con un tiempo de generación de seis meses. Ahora lo hemos movido a tres meses… No tomamos el pronóstico anual y no lo construimos apagado de ése. Tomamos el anual y tenemos un plan, pero también tenemos estos jalones críticos donde, si el pronóstico cambia, podemos ajustarlo, porque tenemos solamente un tiempo de generación de tres meses.”
Tiempos de generación más cortos para el Dropbox son más fáciles de controlar. Bastante que retrasando una estructura por una cierta razón inesperada, puede ser cancelado, y un nuevo plan ser puesto en marcha en su lugar, sin la interrupción. Tomando una señal de cómo los orchestrators de los microservices programan componentes de software distribuidos — cortarlos de cuando no responden — El Dropbox ha descubierto que puede ser más flexible sobre sus metas de la capacidad cuando se pega a un plan que esté a tiempo siempre bastante que retrasado parcialmente o totalmente.
El equipo supervisa de cerca cambios en la demanda para la capacidad física del centro de datos en cada uno de sus sitios. Ellos inventario modelo a mano en un momento dado dentro de una ventana actual y cuando la nueva capacidad se puede hacer disponible. Usando este método, planes del Dropbox nunca para las metas de la capacidad en el año siguiente. Como la construcción de un ladrillo masivo de la pared una a la vez, se centra solamente en el a corto plazo, planeando para no más que seis meses a la vez.
Como de la mayoría de los centros de datos almacenamiento-enfocados, la densidad del estante en las instalaciones del buzón ha aumentado de los cinco años pasados. Eso ha permitido a su huella total del estante encogerse, mientras que crece memoria del cliente en la escala del petabyte. “Podemos ahora tener espacio un poco más físico,” Garetson dijo. “Donde tendríamos que planear para 100 gabinetes, ahora podemos planear para 30.”
No hay nada tan peculiar sobre este método de crecimiento dinámico y capacidad que modela que debe caber solamente Dropbox, u otras empresas del almacenamiento de la nube. Hasta ahora, la mayoría de los centros de datos de la empresa se han diseñado en términos de espacio y poder asignados a los servicios y a los usos críticos. El Dropbox calcula cuánto servicio crítico proporcionará bajo la forma de vector del crecimiento, sólo los primeros seis meses cuyo sea procesable. Si una organización llegó a ser capaz de calcular su salida del servicio de las TIC cuantitativo, como lo hace el Dropbox, podría idear un modelo de planificación similar para sí mismo. Al obrar así, puede encontrar que puede controlar costes mientras que mantiene sus en-premisas de los servicios, evitando el punto de desempate de la asequibilidad nube-basada del servicio a que el Dropbox nunca hizo frente.
